Coaching misurabile come leva strategica di sviluppo delle persone

A cura di Fabrizio Rotta

Contesto

Negli ultimi anni il coaching è diventato uno strumento sempre più presente nelle strategie di sviluppo delle persone all’interno delle organizzazioni. Se guardiamo al mercato globale, l’Executive Coaching e lo sviluppo della leadership (che includono coaching individuale, team coaching e interventi per la crescita delle competenze manageriali) raggiungono un valore stimato di circa 103,56 miliardi di dollari nel 2025, con una proiezione di crescita fino a quasi 113 miliardi nel 2026 e oltre 174 miliardi entro il 2031, supportati da tassi di crescita annuali composti significativi.

Questi numeri testimoniano non solo la diffusione del coaching in ambito organizzativo, ma anche l’intensificazione degli investimenti da parte delle imprese in strumenti di sviluppo della leadership, in un contesto globale in cui le sfide competitive, i cicli strategici compressi e le esigenze di adattamento continuo richiedono nuove competenze e modi di apprendere.

Tuttavia, il solo valore economico del mercato non risponde alla domanda fondamentale circa il significato di questi investimenti: in che misura le organizzazioni riescono a comprendere e misurare l’efficacia degli interventi di coaching che attivano?

Questo interrogativo introduce il tema centrale di questo approfondimento: non è sufficiente sapere che il coaching è diffuso e in crescita, è fondamentale chiedersi come viene impiegato e su quali evidenze si basa la percezione del suo valore.

Il coaching oggi: tra moda e metodo

Il coaching è oggi un termine estremamente diffuso, al punto da essere diventato parte del linguaggio comune. Viene utilizzato per descrivere ambiti e contesti molto diversi tra loro – dal vocal coach al personal coach, fino ad arrivare a definizioni paradossali come “il coach dei tuoi capelli” in ambito pubblicitario. Questa diffusione capillare ha contribuito a renderlo immediatamente riconoscibile, ma anche semanticamente saturo. Quando un concetto diventa una buzzword, il rischio è che venga applicato più per il suo valore simbolico che per una reale comprensione del suo significato. È ciò che è accaduto, in tempi diversi, anche a termini come ESG, sostenibilità, inclusione o work-life balance: temi fondamentali, ma che se usati in modo superficiale, rischiano di svuotarsi di senso.Nel contesto organizzativo, il coaching viene così spesso evocato come soluzione “di per sé positiva”, senza che ci si interroghi fino in fondo su cosa sia, a cosa serva e in quali condizioni produca valore. Il risultato è un paradosso: il coaching è molto praticato e nominato, ma raramente governato come una vera leva strategica di sviluppo. Viene apprezzato a livello individuale, ma frequentemente scollegato da obiettivi chiari, criteri condivisi e indicatori che permettano a HR, direzione e business di comprenderne il reale impatto.

Il punto chiave non è il coaching, ma il perché si decide di attivarloNella mia ormai più che decennale esperienza sul campo, emergono con chiarezza alcuni approcci ricorrenti che ne riducono significativamente l’efficacia.

Il coaching come premio

In alcune organizzazioni il coaching viene proposto come forma di riconoscimento, come premio per il buon lavoro svolto. In questi casi, il percorso non è inserito all’interno di una strategia di sviluppo strutturata, non risponde a obiettivi chiari e resta confinato alla dimensione del beneficio individuale. La persona può vivere un’esperienza positiva e coinvolgente nel breve periodo, ma al termine del percorso il rischio è che non rimanga nulla di realmente trasferibile nel tempo. L’organizzazione, a sua volta, fatica a trarne un valore concreto: il coaching si conclude, l’esperienza finisce e non restano evidenze, cambiamenti consolidati o apprendimenti capitalizzabili a livello di sistema.

Il coaching come "ultima spiaggia"

Un secondo approccio, ancora più critico, è quello di attivare il coaching come intervento residuale, quando la situazione viene percepita come ormai compromessa. In questi casi, il presunto “aver fatto di tutto per recuperare la persona” si traduce spesso in una successione di richiami e/o riscontri correttivi ripetuti nel tempo, senza che sia mai stato definito un percorso strutturato per la crescita del singolo. Dire a una persona che “così non va” non costituisce un piano di sviluppo. In assenza di un approccio strutturato, vengono meno elementi fondamentali: una valutazione chiara delle competenze, sia tecniche sia trasversali;una lettura delle attitudini, intese come il modo in cui la persona tende ad agire, reagire e prendere decisioni;una comprensione del potenziale di crescita;una definizione condivisa del punto di partenza. Senza questa chiarezza iniziale, non risultano esplicite le aspettative dell’organizzazione, il livello attuale della persona e il gap reale su cui intervenire.In questo contesto, il coaching viene caricato di promesse irrealistiche e utilizzato come soluzione correttiva, più che come leva di sviluppo.

Possiamo quindi infine dire che il coaching non è una bacchetta magica, né una formula risolutiva capace di compensare scelte mancate o criticità strutturali non affrontate. Indipendentemente dalle motivazioni che portano un’organizzazione ad attivare un percorso di coaching, talvolta questo metodo viene caricato di aspettative eccessive, come se potesse risolvere problemi complessi in modo rapido e definitivo.

Se lo si vuole attivare, lo si deve fare con consapevolezza, all’interno di un percorso pensato, logico e coerente, che ne chiarisca senso, obiettivi e confini di intervento.Un esempio tipico è quello di un manager in difficoltà nella gestione del team, per il quale viene attivato un percorso di coaching senza che siano mai stati esplicitamente chiariti e definiti il perimetro del ruolo e le responsabilità (intese come accountability e non responsability), il livello di competenze attese o i comportamenti organizzativi richiesti. In assenza di questi elementi, il coaching rischia di lavorare su aspetti personali o motivazionali, senza incidere sulle reali cause delle difficoltà operative e relazionali emerse nel contesto.

Perché il coaching, da solo, non basta

Il coaching è uno strumento potente. Si può lavorare su aspetti come la consapevolezza, la responsabilità, il mindset e la capacità di scelta. Ciò detto, se non è inserito in un contesto chiaro, il coaching rischia di concentrarsi su problemi mal definiti, di intervenire sugli effetti anziché sulle cause e di generare riflessioni interessanti, ma difficili da tradurre in cambiamenti concreti.Il coaching esprime quindi il suo massimo valore quando, come precedentemente esplicitato, è inserito all’interno di un disegno chiaro di sviluppo, ma anche (e forse soprattuto) quando è supportato da strumenti per la misurazione effettiva dell'efficacia.

Ed è quando questi strumenti vengono utilizzati in maniera consona e funzionale, che possiamo parlare di Coaching Misurabile.  

Cosa significa davvero “coaching misurabile”

Parlare di coaching misurabile non significa snaturarne la dimensione umana o relazionale. Non implica standardizzare le persone né trasformare il percorso in una valutazione formale, intesa come uno strumento di giudizio, classificazione o decisione sulla persona (ad esempio collegando gli esiti del coaching a bonus, promozioni o valutazioni di performance). Significa, più semplicemente, rispondere a domande essenziali come, ad esempio, qual è il punto di partenza della persona in termini di attitudini, comportamenti e modalità decisionali, su quali dimensioni sta lavorando e cosa è cambiato al termine del percorso.

Un coaching può dirsi misurabile quando è supportato da un assessment iniziale e da un assessment finale, che consentono di evidenziare con chiarezza i cambiamenti avvenuti. In molte situazioni si intercetta un comportamento finale (ad esempio la difficoltà nel prendere decisioni), ma non se ne comprende la causa profonda. Senza una misurazione iniziale, il rischio è quello di lavorare sull’effetto e non sull’origine del problema. La mancata assunzione di decisioni, ad esempio, può dipendere da fattori molto diversi tra loro: una bassa motivazione, un’eccessiva riflessività che porta ad analizzare troppo prima di agire, una scarsa propensione al rischio, una difficoltà nel sostenere il confronto o una combinazione di queste dimensioni.Il coaching misurabile parte proprio da qui.

Attraverso un'analisi iniziale restituisce la fotografia delle attitudini e dei comportamenti della persona, permettendo di comprendere perché un certo comportamento si manifesta. Il percorso di coaching viene così costruito in modo coerente con questa fotografia iniziale, lavorando sulle cause reali e non su ipotesi o interpretazioni generiche.In assenza di questa lettura iniziale, il coaching rischia di concentrarsi su temi apparentemente pertinenti – come la motivazione o la gestione del tempo – che però non incidono sul vero fattore che blocca il processo decisionale.

La misurazione finale consente infine di rileggere il cambiamento avvenuto, distinguendo ciò che è realmente evoluto da ciò che è rimasto invariato e di comprendere se il percorso ha prodotto un impatto concreto.

Il coaching dentro un piano di sviluppo

Abbiamo detto che il coaching esprime il suo massimo valore quando è inserito all’interno di un processo chiaro, condiviso e intenzionale. Nella pratica, questo significa uscire dalla logica dell’intervento episodico e costruire un percorso che accompagni la persona dall’allineamento iniziale alla valutazione finale del lavoro svolto.

Un flusso efficace di coaching misurabile si articola in sei passaggi chiave.Il primo riguarda la definizione degli obiettivi e delle esigenze, che vengono chiarite inizialmente da HR e/o dal manager. In questa fase non si tratta ancora di coaching, ma di esplicitare quali sono le aspettative organizzative e le aree su cui si ritiene opportuno lavorare.Il secondo passaggio è il triangle meeting tra organizzazione, persona e coach. Questo momento è centrale perché consente di condividere gli obiettivi, chiarirli e validarli insieme alla persona coinvolta. È una sorta di “patto di coaching”, fondamentale per favorire l’ingaggio: la persona può accettare gli obiettivi proposti, integrarli o riformularli, rendendo il percorso realmente condiviso.

Il terzo passaggio è l’assessment iniziale, che fornisce una fotografia strutturata delle attitudini, dei comportamenti e delle modalità decisionali della persona. Questa lettura iniziale permette di comprendere le cause profonde dei comportamenti osservabili e costituisce la base su cui viene progettato il percorso di coaching. Segue la fase di erogazione delle sessioni di coaching, costruite in modo coerente con quanto emerso dall’assessment e con gli obiettivi condivisi. Durante il percorso, è buona prassi prevedere un momento di fine tuning intermedio con il manager, per verificare l’andamento del lavoro e valutare se nel frattempo siano emerse nuove esigenze o priorità.

Nel metodo sviluppato in questi anni, abbiamo identificato 8 sessioni di coaching come un numero sufficiente ma non esagerato per lavorare in profondità sugli obiettivi definiti, consentire alla persona di sperimentare nuovi comportamenti nel contesto reale e rendere osservabili e misurabili i cambiamenti nel tempo.

Al termine del percorso viene effettuato un assessment finale, che consente di confrontare la situazione iniziale con quella finale e di validare il lavoro svolto, distinguendo i cambiamenti effettivamente avvenuti da quelli attesi.

Il processo si chiude con un Evaluation Feedback, un documento di sintesi che riepiloga le attività svolte, gli obiettivi raggiunti, le evidenze emerse e le eventuali aree di sviluppo su cui continuare a lavorare. Questo passaggio finale restituisce valore sia alla persona sia all’organizzazione, rendendo il coaching leggibile, comprensibile e orientato al futuro.

Il coach giusto per la persona specifica

Un aspetto spesso sottovalutato riguarda la scelta del coach. Non esiste un coach universalmente adatto a tutte le persone e a tutti i contesti.L’efficacia della relazione di coaching dipende dalla capacità di considerare il background della persona, gli obiettivi specifici del percorso, lo stile di lavoro e il contesto organizzativo. La compatibilità relazionale e professionale rappresenta un fattore determinante, tanto quanto la competenza tecnica del coach.

I rischi della misurazione

Misurare il coaching richiede attenzione, così come richiede attenzione la scelta dello strumento di assessment utilizzato. Il mercato offre oggi numerosi strumenti: alcuni poco solidi, molti altri validi e ben costruiti. Il punto non è tanto trovare “il test migliore in assoluto”, quanto scegliere uno strumento coerente con l’ambito di applicazione, che in questo caso è quello lavorativo.In questo contesto, è opportuno privilegiare strumenti che prevedano una compilazione rapida, che restituiscano informazioni sulle attitudini e sui comportamenti – e non sulla personalità intesa come etichetta (“sei fatto/a così”) – e che siano progettati per supportare un percorso di sviluppo. Un ulteriore elemento chiave riguarda la restituzione dei risultati: la lettura dell’assessment non dovrebbe mai essere automatizzata né lasciata alla persona in autonomia. È compito del coach accompagnare la restituzione, per evitare interpretazioni distorte o semplificazioni.

Conclusione

Il coaching, di per sé, non è un premio, una punizione né una soluzione miracolosa. È uno strumento che esprime il suo valore quando viene attivato con senso, all’interno di un percorso pensato e governato, coerente con gli obiettivi di sviluppo della persona e dell’organizzazione.

La sua forza non sta nell’esperienza in sé, ma nella capacità di generare cambiamenti leggibili e duraturi. In questo senso, la misurabilità non serve a irrigidire il coaching o a renderlo burocratico, ma a dargli profondità e direzione, permettendo di collegare il lavoro svolto a evidenze concrete.

Solo così, al termine di un percorso di coaching, si supera il piano delle impressioni – “mi sembra che vada meglio” o, al contrario, “non credo sia cambiato nulla” – e si è in grado di comprendere cosa è cambiato, perché è cambiato e su quali basi orientare le scelte e gli investimenti futuri.

Fabrizio Rotta

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