Oltre la talent retention: verso un nuovo patto di affinità tra persone e organizzazioni

A cura di Paolo Umidon

Negli ultimi anni il tema della talent retention è diventato uno dei nodi più critici per molte organizzazioni: aziende profit e non profit, istituzioni pubbliche, enti del terzo settore. Numerose ricerche e survey realizzate da università, società di consulenza e osservatori sul lavoro evidenziano come trattenere le persone più qualificate e motivate sia diventato sempre più difficile e sfidante. Tuttavia, limitarsi a parlare di retention rischia di essere riduttivo, non cogliendo tutte le dimensioni che connotano questo fenomeno. La questione centrale non riguarda soltanto come trattenere i talenti, ma piuttosto come costruire organizzazioni nelle quali le persone desiderino realmente rimanere e crescere. In questa prospettiva il tema della retention rimanda inevitabilmente a quello più ampio dell’engagement.

Per affrontare questa riflessione può essere utile recuperare una categoria classica degli studi organizzativi: il contratto psicologico. Il concetto nasce tra la fine degli anni Cinquanta e l’inizio degli anni Sessanta negli studi di autori come Argyris, Levinson e Schein, che descrivono il rapporto tra individuo e organizzazione come un insieme di aspettative reciproche, spesso implicite, che vanno oltre il contratto formale di lavoro. Non si tratta solo di salario, mansioni o orario di lavoro, ma di un sistema di promesse percepite reciproche che definisce ciò che l’organizzazione si aspetta dalla persona e ciò che la persona, vicendevolmente, si aspetta dall’organizzazione.

La definizione più interessante ed esplicativa è probabilmente quella proposta da Denise Rousseau nel 1995, secondo cui il contratto psicologico rappresenta «l’insieme delle credenze individuali riguardanti i termini e le condizioni di uno scambio reciproco tra la persona e l’organizzazione». In questa prospettiva il rapporto di lavoro non è semplicemente regolato da norme formali, ma si costruisce attraverso percezioni, aspettative e interpretazioni che danno forma alla relazione tra individuo e organizzazione.

La letteratura ha tradizionalmente distinto tra due principali tipologie di contratto psicologico. Il contratto relazionale, tipico dei contesti occupazionali più stabili del passato, fondato su uno scambio di lungo periodo: l’organizzazione offre sicurezza e continuità, mentre la persona ricambia con fedeltà, dedizione e conoscenze. Il contratto transazionale, invece, è temporalmente più breve ed orientato alla performance: l’organizzazione offre opportunità di sviluppo e occupabilità, mentre la persona fornisce risultati e competenze.

Questa distinzione ha rappresentato per lungo tempo una chiave interpretativa efficace ed utile per poter modellare e stabilizzare la relazione tra individuo e organizzazione; tuttavia, negli ultimi decenni il contesto del lavoro è profondamente cambiato, le aziende operano in ambienti sempre più complessi e instabili (vedasi purtroppo negli ultimi anni il prevalere dei modelli di relazioni internazionali basati sulla forza e la potenza militare, rispetto ad approcci dove prevalevano la negoziazione e la mediazioni tra diversi interessi), le carriere sono sempre meno lineari e predeterminate, le identità professionali sono più fluide e le aspettative delle persone nei confronti del lavoro si sono progressivamente diversificate.

In questo scenario, le categorie tradizionali del contratto psicologico appaiono sempre meno sufficienti a descrivere la natura del legame tra individui e organizzazioni.

Sempre più studi sottolineano infatti come il rapporto tra persona e organizzazione abbia una forte dimensione identitaria e simbolica. Gli individui tendono a identificarsi con le organizzazioni quando percepiscono una coerenza tra i propri valori e quelli dell’istituzione di cui fanno parte. Come osservano Ashforth e Mael, l’identificazione organizzativa si verifica quando gli individui «definiscono sé stessi in termini delle stesse caratteristiche che attribuiscono all’organizzazione». In altre parole, il legame con l’organizzazione non è soltanto funzionale o economico, ma riguarda anche la costruzione della propria identità professionale, in continuità con la propria identità personale.

In questa prospettiva si colloca la proposta avanzata da Ghiringhelli, Nacamulli e Quarantino nel volume Disordine organizzato. Sviluppare le organizzazioni attraverso il paradox mindset (il Mulino, 2025). Gli autori sostengono che oggi «risulta urgente la necessità di un nuovo paradigma che vada oltre la distinzione classica tra contratto psicologico relazionale e transazionale, non più in grado di comprendere le trasformazioni in atto». La proposta è quella di introdurre la categoria di contratto psicologico di affinità.

Questo nuovo paradigma pone al centro due dimensioni fondamentali: quella valoriale-identitaria e quella emotivo-relazionale. Il rapporto tra persona e organizzazione non si fonda più soltanto su uno scambio di sicurezza, fedeltà o risultati, ma su una forma di affinità reciproca. Le persone cercano contesti nei quali possano riconoscersi, condividere valori e trovare uno spazio di espressione della propria identità. Parallelamente, le organizzazioni hanno bisogno di individui che non siano semplicemente “risorse”, ma soggetti capaci di contribuire in modo autentico alla missione e alla cultura organizzativa.

Questo cambiamento di prospettiva ha implicazioni rilevanti anche per il tema dell’engagement: coinvolgere le persone non significa soltanto motivarle attraverso incentivi economici o opportunità di carriera, ma creare relazioni organizzative significative. In questo senso il lavoro diventa anche uno spazio di costruzione di significato. Come osservano Wrzesniewski e Dutton, i lavoratori non sono semplicemente esecutori di compiti, ma soggetti che contribuiscono attivamente a modellare il significato del proprio lavoro all’interno delle organizzazioni.

Guardare alla retention attraverso la lente dell’engagement e del contratto di affinità significa dunque cambiare sguardo e prospettiva. Non si tratta soltanto di trattenere le persone, ma di progettare e costruire contesti organizzativi nei quali valga la pena restare per dare il proprio contributo di persona e di professionista. Questo implica investire da parte delle organizzazioni nella qualità delle relazioni, nella coerenza tra valori dichiarati e pratiche organizzative, nella capacità della leadership di generare fiducia e riconoscimento.

In conclusione, questo significa che la sfida dell’engagement non può essere affrontata esclusivamente con strumenti tradizionali di gestione delle risorse umane. Richiede piuttosto una riflessione più profonda sulla natura del rapporto tra individui e organizzazioni. Il concetto di contratto psicologico di affinità offre in questo senso una prospettiva promettente: una chiave interpretativa che mette al centro valori, identità e relazioni come elementi fondamentali per sviluppare un autentico engagement e costruire organizzazioni più vitali e sostenibili nel tempo.

In tal senso, la Società Modus SrL SB, proponendosi come un gruppo di consulenti di direzione, esperti di Human Resources, psicologi, counselor e psicoterapeuti che operano per produrre un equilibrio sostenibile tra le spinte all’efficienza, alla competitività, all’innovazione, alla qualità e la domanda di valorizzazione delle persone, della loro progettualità, del loro benessere e sviluppo, sta da tempo orientando i propri interventi in azienda alla realizzazione delle condizioni valoriali (il tanto decantato “purpose” che il più delle volte resta nei documenti) alla base di un effettivo e duraturo engagement delle persone.

 

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