I bias nella gestione aziendale: non decidiamo mai in modo completamente razionale

A cura di Viviana Rigo

«Mi è piaciuto subito.»

Quante volte, al termine di un colloquio, abbiamo pronunciato questa frase? Oppure il suo contrario: «C'è qualcosa che non mi convince».

Nella maggior parte dei casi siamo convinti che quella sensazione sia frutto dell'esperienza. A volte lo è. Molto più spesso, però, è il risultato di un bias cognitivo: una scorciatoia mentale che il nostro cervello utilizza per prendere decisioni in modo rapido.

Il punto è che, quando lavoriamo nelle Risorse Umane, le nostre decisioni non riguardano soltanto noi. Riguardano persone, carriere, opportunità e, in ultima analisi, il futuro delle organizzazioni.

Per questo motivo conoscere i bias cognitivi non è una curiosità psicologica. È una competenza professionale.

Cosa sono i bias cognitivi?

Il tema è stato studiato da numerosi ricercatori, ma il contributo più importante arriva senza dubbio da Daniel Kahneman e Amos Tversky.

Attraverso decenni di ricerca hanno dimostrato che il nostro cervello, per risparmiare tempo ed energie, utilizza delle euristiche, ovvero scorciatoie mentali che ci permettono di prendere decisioni rapidamente.

Queste scorciatoie sono indispensabili: senza di esse impiegheremmo troppo tempo anche per scegliere cosa mangiare o quale strada percorrere.

Il problema nasce quando le utilizziamo in contesti complessi, dove servono analisi, dati e riflessione.

In questi casi le euristiche possono trasformarsi in bias cognitivi, cioè deviazioni sistematiche del giudizio che ci portano a prendere decisioni meno razionali di quanto immaginiamo.

L'esperimento che dimostra quanto sia facile sbagliare

Proviamo con un semplice esercizio.

Una mazza da baseball e una palla costano insieme 1,10 euro. La mazza costa 1 euro in più della palla. Quanto costa la palla?

La maggior parte delle persone risponde immediatamente: 10 centesimi.

È la risposta intuitiva.

Ed è sbagliata.

La risposta corretta è 5 centesimi.

Perché accade?

Perché il nostro cervello ha privilegiato la velocità rispetto all'accuratezza. Ha scelto la soluzione che sembrava più plausibile senza verificarla.

Se cadiamo in errore su un semplice problema matematico, è facile immaginare quanto possa essere complesso prendere decisioni perfettamente oggettive quando valutiamo un candidato, assegniamo una promozione o forniamo un feedback.

Sistema 1 e Sistema 2: i due modi di decidere

Nel libro Pensieri lenti e veloci, Daniel Kahneman descrive due modalità con cui funziona il nostro pensiero.

Il Sistema 1 è veloce, intuitivo e automatico. Ci permette di reagire rapidamente e di prendere decisioni senza uno sforzo apparente.

Il Sistema 2, invece, è lento, analitico e deliberato. Si attiva quando dobbiamo ragionare, confrontare informazioni e valutare con attenzione le alternative.

Il Sistema 1 non è il "cattivo" della storia. Al contrario, è fondamentale nella vita quotidiana.

Ma quanto è rischioso utilizzare il Sistema 1 in situazioni che richiederebbero il Sistema 2?

Quando i bias entrano in azienda

Nella Talent Acquisition, ad esempio, questo accade più spesso di quanto immaginiamo.

Pensiamo a quando:

  • decidiamo nei primi minuti se un candidato ci convince;
  • attribuiamo maggiore valore a un curriculum perché proviene da un'azienda prestigiosa;
  • ci lasciamo influenzare dal modo di comunicare più che dalle competenze;
  • preferiamo inconsciamente persone che ci assomigliano.

Sono tutte decisioni rapide, apparentemente naturali, ma potenzialmente influenzate dai bias.

Come possiamo limitarli?

Attraverso strumenti che obbligano il nostro cervello a rallentare:

  • interviste strutturate con le stesse domande per tutti;
  • criteri di valutazione condivisi;
  • case study e prove pratiche;
  • confronto tra più recruiter prima della decisione finale.

Lo stesso principio vale nella gestione delle persone.

Promuovere chi "ci dà una buona impressione" oppure etichettare un collaboratore come poco motivato senza evidenze oggettive sono esempi di decisioni guidate dal Sistema 1.

Al contrario, utilizzare KPI, dati di performance, survey di engagement e feedback strutturati significa attivare il Sistema 2 e ridurre il peso delle nostre distorsioni cognitive.

La vera competenza è sapere quando rallentare

Ogni giorno prendiamo decine, forse centinaia, di decisioni.

Molte sono corrette.

Altre sono semplicemente veloci.

La differenza tra un buon professionista HR e un grande professionista HR non consiste nell'avere più esperienza o una migliore intuizione. Consiste nel sapere quando l'intuizione è sufficiente e quando, invece, è necessario fermarsi ad analizzare i fatti.

Perché la qualità delle organizzazioni nasce dalla qualità delle decisioni che prendiamo.

E ogni decisione sulle persone lascia un segno: può creare fiducia o sfiducia, sviluppare talento o disperderlo, costruire una cultura organizzativa più equa oppure rafforzare inconsapevolmente i nostri pregiudizi.

Essere consapevoli dei bias non significa rinunciare all'intuito.

Significa usarlo con intelligenza.

Soprattutto quando lavoriamo con le persone, non vince chi decide più in fretta.

Vince chi decide meglio.

 

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