I bias nella gestione dei team

A cura di Viviana Rigo

Con questo ultimo articolo desidero approfondire il tema dei bias nelle attività quotidiane di chi gestisce un gruppo di persone in azienda.

Ogni giorno prendiamo decisioni importanti: scegliamo a chi dare un feedback, valutiamo le performance, decidiamo chi far crescere, chi coinvolgere maggiormente in un progetto e a chi affidare nuove responsabilità.

Spesso, però, queste decisioni vengono prese rapidamente e con un livello di oggettività inferiore a quanto immaginiamo.

Come abbiamo visto nell'articolo dedicato alla Talent Acquisition, le nostre scelte possono essere influenzate da prime impressioni, conferme e percezioni. Nella gestione delle persone, tuttavia, questi meccanismi hanno un impatto ancora più diretto, perché possono influenzare valutazioni, opportunità di crescita e percorsi di carriera.

Vediamo alcuni dei bias più comuni nella gestione dei team.

1. Recency Bias

L'effetto recenza è la tendenza a dare maggiore peso agli eventi più recenti rispetto all'intero percorso professionale di una persona.

Questo porta a valutare una performance sulla base di ciò che è accaduto nelle ultime settimane, trascurando mesi o anni di risultati.

Come limitarlo?

  • Utilizzare un software HCM che permetta di raccogliere e storicizzare le informazioni nel tempo.
  • Mappare le competenze da valutare e monitorarle durante tutto l'anno.
  • Effettuare check periodici.
  • Consultare lo storico prima delle valutazioni.
  • Definire KPI e obiettivi chiari e misurabili.
  • Raccogliere feedback da più persone.

Un software HCM non elimina questo bias, ma aiuta a spostare l'attenzione dalla memoria ai dati oggettivi.

2. Effetto alone

In questo caso il manager tende a sovrastimare o sottostimare una persona basandosi su una singola caratteristica positiva o negativa, invece di considerare l'insieme delle sue competenze e dei suoi risultati.

Le conseguenze possono essere significative: valutazioni poco oggettive, preferenze inconsapevoli e demotivazione da parte di chi percepisce disparità di trattamento.

Come possiamo limitarlo?

  • Mappare in modo oggettivo le competenze richieste dal ruolo.
  • Valutare risultati e comportamenti nel tempo, non le impressioni.
  • Definire una griglia di criteri e obiettivi uguale per tutti.
  • Utilizzare un software HCM per gestire competenze, obiettivi e indicatori misurabili.
  • Raccogliere feedback da più fonti.
  • Analizzare i dati per verificare eventuali differenze nell'assegnazione di formazione, feedback o opportunità.
  • Rendere il processo di valutazione il più trasparente possibile.

Anche in questo caso il bias non può essere eliminato completamente, ma un processo strutturato e strumenti adeguati possono ridurne significativamente gli effetti.

3. Bias di somiglianza

Il bias di somiglianza porta il manager a favorire, spesso inconsapevolmente, le persone che gli assomigliano per modo di lavorare, esperienze, personalità o percorso professionale, penalizzando chi ha uno stile diverso.

Come limitarlo?

  • Definire con chiarezza competenze, responsabilità, risultati attesi ed esperienza richiesta dal ruolo.
  • Utilizzare griglie di valutazione strutturate.
  • Separare le percezioni dai risultati e dalle evidenze oggettive.
  • Coinvolgere più persone nel processo di valutazione.
  • Creare modelli di competenze condivisi.

Un esercizio semplice ma efficace può essere quello di chiedersi:

"Se questa persona fosse diversa da me, prenderei comunque la stessa decisione? La valuterei allo stesso modo?"

Conclusioni

Gestire un team significa assumersi una grande responsabilità. Essere un buon manager significa anche riconoscere i propri limiti e lavorare per ridurne l'impatto.

I bias descritti non derivano da cattive intenzioni, ma possono influenzare profondamente le valutazioni, le opportunità di crescita e le carriere delle persone.

Per questo è fondamentale costruire processi di gestione sempre più oggettivi, trasparenti e supportati dai dati.

Strumenti come i software HCM rappresentano un valido supporto per prendere decisioni più equilibrate. Tuttavia, è la cultura manageriale a fare davvero la differenza: una cultura capace di mettere in discussione le proprie convinzioni e di valutare le persone per ciò che fanno, non per come le percepiamo.

Valorizzare le persone significa imparare a guardarle senza filtri.

 

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