20 Agosto 2026 Ambiente e Sicurezza

Lavorare ovunque non basta: il tempo di lavoro è il nuovo rischio da governare

A cura della Redazione

Il nuovo rapporto Eurofound 2026 sul lavoro flessibile in Europa mostra un dato ormai evidente: telelavoro, lavoro agile, orari flessibili e digitalizzazione hanno migliorato l’autonomia di molti lavoratori, ma hanno anche reso più fragile il confine tra lavoro e vita privata. Il vero tema per imprese, RSPP, HSE Manager e HR non è più soltanto “dove” si lavora, ma “quanto”, “quando” e “con quale qualità del tempo”. Reperibilità continua, lavoro nel tempo libero, carichi eccessivi, riposi insufficienti e monitoraggio digitale sono oggi fattori organizzativi da leggere anche in chiave di salute, sicurezza e benessere lavorativo.

COSA TRATTA

Il lavoro europeo sta cambiando forma. Non lo fa con uno strappo improvviso, ma attraverso una trasformazione progressiva che coinvolge luoghi, tempi, strumenti digitali, aspettative dei lavoratori e modelli organizzativi delle imprese. Per molti anni la questione centrale è stata la durata dell’orario di lavoro. Oggi, invece, la domanda più importante è un’altra: che qualità ha il tempo che le persone dedicano al lavoro?

Il rapporto Eurofound “Working anytime, anywhere: The quality of working time in the EU”, pubblicato nel 2026, parte proprio da questa domanda. L’orario medio di lavoro nell’Unione europea si è ridotto lentamente negli ultimi quattordici anni: tra il 2010 e il 2024 la settimana lavorativa media è diminuita di circa 0,8 ore, mentre per i lavoratori a tempo pieno nel 2024 si attesta intorno a 39,5 ore settimanali. A prima vista sembrerebbe una buona notizia. Meno tempo al lavoro, almeno sulla carta. Ma il punto decisivo è che questa riduzione quantitativa convive con una crescente complessità qualitativa: il lavoro è diventato più flessibile, più digitale, più distribuito, ma anche più poroso, più frammentato e in molti casi più difficile da delimitare.

Il dato più visibile riguarda il telelavoro.

Nel 2024 il 22,6% degli occupati nell’Unione europea lavora da casa con diversa frequenza. Non si tratta più di una misura emergenziale legata alla pandemia, ma di una componente stabile del mercato del lavoro europeo. In alcuni Paesi il fenomeno è particolarmente esteso: nei Paesi Bassi lavora da casa il 52% degli occupati, in Svezia il 45,6%, in Lussemburgo il 42,8% e in Danimarca il 41%. All’estremo opposto, Romania e Bulgaria restano su livelli molto bassi, rispettivamente 3,5% e 3%. L’Europa, quindi, non si muove tutta alla stessa velocità. Il lavoro flessibile è già normalità in alcune economie, mentre in altre rimane residuale.

Ma il rapporto Eurofound chiarisce un passaggio fondamentale, spesso trascurato nel dibattito aziendale: flessibilità non significa automaticamente autonomia. Un lavoratore può avere orari variabili senza poterli decidere davvero. Può iniziare e finire a orari diversi, ma secondo esigenze imposte dall’organizzazione. Può essere formalmente “flessibile”, ma nella sostanza subire una maggiore imprevedibilità. Questa distinzione è essenziale per chi si occupa di salute e sicurezza, perché gli effetti sulla persona cambiano radicalmente se la flessibilità è governata dal lavoratore oppure dall’azienda.

Il rapporto distingue infatti tra lavoro flessibile, orari flessibili e autonomia sul tempo di lavoro. L’autonomia è la possibilità concreta del lavoratore di incidere sull’organizzazione del proprio tempo. Gli orari flessibili, invece, possono essere anche una forma di variabilità decisa dal datore di lavoro. È una differenza che per HR, RSPP e HSE Manager deve diventare operativa: non basta chiedersi se l’azienda offre smart working o fasce elastiche; occorre capire se questi strumenti migliorano davvero la qualità del lavoro oppure se spostano solo sulle persone il peso dell’organizzazione.

Dal 2015 al 2024 l’autonomia è aumentata.

Nell’Unione europea diminuisce la quota di lavoratori con orari interamente imposti dall’azienda e cresce il ricorso al flexitime. Tuttavia, nel 2024 il 61% dei lavoratori europei continua a non avere alcuna reale autonomia sull’orario. È un dato importante, perché racconta due mondi del lavoro che procedono affiancati: da una parte professionisti, manager, figure tecniche e impiegatizie che possono lavorare da remoto e gestire parte del proprio tempo; dall’altra lavoratori nei servizi, nella produzione, nella logistica, nel commercio, nella sanità, nell’assistenza, nella ristorazione e nei settori a presenza obbligata, dove la flessibilità spesso significa turni variabili, tempi frazionati, cambiamenti a breve preavviso e minore prevedibilità.

Questo è uno dei passaggi più concreti del rapporto. Il lavoro flessibile non è uguale per tutti. Per le figure qualificate può significare maggiore autonomia, riduzione degli spostamenti, migliore conciliazione e maggiore controllo del proprio tempo. Per altri lavoratori può tradursi in orari spezzati, chiamate improvvise, turni meno prevedibili, maggiore esposizione a carichi discontinui e minore capacità di programmare la propria vita. È qui che la flessibilità diventa un tema di equità organizzativa e non solo di innovazione.

Il rapporto mostra anche il lato più ambiguo del lavoro da remoto. Tra il 2015 e il 2024 la qualità del tempo di lavoro per i telelavoratori è migliorata: diminuiscono le settimane eccessivamente lunghe, aumenta la quota di lavoratori che rientra nelle 35-40 ore settimanali e si riducono alcune criticità rispetto al periodo pre-pandemico. Tuttavia, chi lavora da remoto resta più esposto di chi lavora solo presso la sede aziendale a fenomeni come lavoro nel tempo libero, contatti fuori orario, maggiore disponibilità richiesta, orari irregolari e confini più incerti tra attività professionale e vita privata.

Il dato sul lavoro nel tempo libero è particolarmente significativo.

Nel 2024 il 32% dei telelavoratori dichiara di lavorare nel proprio tempo libero almeno più volte al mese, contro il 9% dei lavoratori che operano solo presso la sede del datore di lavoro. Il miglioramento rispetto al 2015 è netto, perché allora la quota dei telelavoratori che lavorava nel tempo libero era molto più alta. Ma resta un fatto: il lavoro agile, se non regolato, può trasformarsi in una dilatazione silenziosa della prestazione.

Lo stesso vale per i contatti fuori orario. Il rapporto evidenzia che essere contattati frequentemente al di fuori dell’orario di lavoro è uno degli elementi con l’effetto più negativo su stress, tensione mentale e conciliazione vita-lavoro. Nel 2024 i lavoratori ibridi e quelli che telelavorano occasionalmente risultano più esposti a questo fenomeno rispetto a chi lavora esclusivamente presso la sede aziendale. Ma attenzione: anche i lavoratori non in telelavoro possono ricevere chiamate, messaggi, email e richieste fuori orario. Questo significa che il diritto alla disconnessione non riguarda solo lo smart working. Riguarda l’intera cultura organizzativa.

È qui che il tema diventa pienamente materia di salute e sicurezza. La reperibilità continua non è un fastidio marginale. È un fattore di rischio organizzativo. Se il lavoratore non riesce a interrompere mentalmente la prestazione, se controlla messaggi la sera, se risponde nel fine settimana, se anticipa o recupera attività nel tempo personale, il riposo non è più davvero riposo. E senza recupero adeguato aumentano stress, affaticamento mentale, disturbi del sonno, tensioni muscolo-scheletriche, errori, calo dell’attenzione e riduzione della qualità del lavoro.

Il rapporto richiama anche il tema del riposo minimo.

La Direttiva europea sull’orario di lavoro e la normativa italiana fissano limiti chiari: il riposo giornaliero deve essere garantito e l’orario di lavoro non può essere letto solo come un dato amministrativo. Il problema è che nel lavoro digitale e flessibile il confine tra lavoro e non lavoro diventa più difficile da misurare. Una mail inviata alle 22, una riunione online inserita in coda alla giornata, un messaggio ricevuto durante il riposo, una consegna completata la domenica mattina possono non apparire nel cartellino, ma incidono comunque sulla qualità del recupero.

Per questo la registrazione dell’orario di lavoro diventa un tema sempre più importante. Eurofound osserva che gli strumenti digitali possono aiutare a registrare il tempo, individuare straordinari, verificare carichi e rendere più trasparente l’organizzazione. Allo stesso tempo, però, un monitoraggio digitale troppo invasivo può ridurre l’autonomia e aumentare lo stress. La soluzione, quindi, non è controllare di più in modo cieco, ma controllare meglio: registrare ciò che serve per tutelare il lavoratore, evitare abusi, leggere i carichi reali e correggere le distorsioni organizzative.

Questo passaggio è decisivo anche per le imprese italiane. La digitalizzazione può essere una grande alleata della prevenzione se viene progettata come sistema di governo e non come strumento di sorveglianza. Un buon sistema può evidenziare riunioni fuori fascia, straordinari ricorrenti, mancato rispetto dei tempi di riposo, accumulo di attività su singoli ruoli, contatti fuori orario, sovrapposizione tra scadenze e carichi. Non serve trasformare l’azienda in un luogo di controllo permanente; serve, invece, costruire una memoria organizzativa capace di far emergere i segnali prima che diventino stress cronico, burnout o conflitti.

Il rapporto dedica grande attenzione anche al carico di lavoro. Ed è forse qui che cade una delle illusioni più diffuse: non basta concedere flessibilità se il carico resta eccessivo. Se una persona non ha abbastanza tempo per svolgere il proprio lavoro dentro l’orario previsto, finirà per usare sera, pause, weekend o giorni da remoto per completarlo. Eurofound evidenzia che il carico elevato è associato a contatti fuori orario, lavoro nel tempo libero, riposi insufficienti, orari imprevedibili e minore possibilità di fare pause. In altre parole, il problema non è solo il luogo da cui si lavora, ma l’equilibrio tra obiettivi, tempo disponibile e risorse assegnate.

Per RSPP, HSE Manager e HR questo significa che lo smart working non può essere gestito solo con un accordo individuale e una policy informatica. Deve entrare nella valutazione organizzativa. Occorre chiedersi se i carichi siano sostenibili, se le riunioni siano governate, se le fasce di reperibilità siano chiare, se la disconnessione sia reale, se i responsabili rispettino i limiti, se i lavoratori fragili o con responsabilità di cura siano tutelati, se vi siano differenze di genere negli effetti della flessibilità.

Il rapporto evidenzia infatti anche un tema di genere. L’accesso al telelavoro e all’autonomia è complessivamente simile tra uomini e donne, ma gli effetti non sono identici. Le donne risultano più esposte al lavoro nel tempo libero, mentre gli uomini dichiarano più spesso orari lunghi, irregolari e riposi insufficienti. Il telelavoro migliora la conciliazione per entrambi, ma per le donne può non ridurre davvero l’interferenza tra lavoro e famiglia, perché il tempo risparmiato dagli spostamenti può essere assorbito da lavoro domestico, cura e attività non retribuite. Questo dato è fondamentale per HR: la flessibilità non è automaticamente inclusiva. Diventa inclusiva solo se viene progettata tenendo conto delle disuguaglianze reali.

C’è poi il tema ambientale.

La riduzione degli spostamenti casa-lavoro può produrre benefici evidenti: meno traffico, minori emissioni, meno congestione, tempi recuperati per attività personali, familiari o sociali. Ma anche qui serve equilibrio. Il lavoro da remoto non deve diventare isolamento, iperconnessione o trasferimento di costi e rischi sulle persone. L’ambiente di lavoro si allarga: entra nelle case, negli spazi condivisi, nei luoghi ibridi, nelle piattaforme digitali. E quando l’ambiente di lavoro si allarga, anche la prevenzione deve allargare il proprio sguardo.

La vera lezione del rapporto Eurofound è quindi molto concreta: il futuro del lavoro non si governa scegliendo tra presenza e remoto, ma progettando bene il tempo. Il tempo è oggi una risorsa organizzativa, un indicatore di salute e un fattore di sicurezza. L’impresa che non misura il tempo reale di lavoro, non controlla il sovraccarico, non regola i contatti fuori orario, non presidia le pause, non forma i manager alla gestione del lavoro flessibile e non aggiorna il DVR rischia di trattare la flessibilità come un beneficio, quando invece può diventare una fonte di rischio.

La cultura della sicurezza deve entrare anche qui. Non solo macchine, impianti, DPI, sostanze, cantieri, movimentazione e attrezzature. Anche orari, carichi, connessioni, riunioni, notifiche, email, turni, tempi di recupero, autonomia, monitoraggio digitale e prevedibilità. Perché la salute non si tutela soltanto impedendo l’infortunio visibile; si tutela anche evitando che il lavoro invada progressivamente ogni spazio della vita.

MODIFICHE AL DVR

Il contenuto del rapporto può richiedere una revisione del DVR, soprattutto nelle aziende che utilizzano lavoro agile, telelavoro, modelli ibridi, reperibilità digitale, piattaforme collaborative, sistemi di monitoraggio, turnazioni variabili o forme di flessibilità oraria.

La revisione dovrebbe verificare se la valutazione dei rischi considera davvero l’organizzazione del tempo di lavoro. In molte aziende il DVR continua a descrivere bene luoghi, mansioni e attrezzature, ma tratta in modo insufficiente i rischi legati a iperconnessione, carichi di lavoro, isolamento, ergonomia domestica, stress lavoro-correlato, diritto alla disconnessione, mancato recupero, riunioni digitali consecutive, reperibilità informale e difficoltà di separazione tra lavoro e vita privata.

Per le organizzazioni con lavoro agile stabile, il DVR dovrebbe essere aggiornato collegando il rischio da lavoro flessibile alla valutazione dello stress lavoro-correlato, alla gestione delle attrezzature digitali, alla formazione dei lavoratori, alla sorveglianza sanitaria quando pertinente, alle procedure di segnalazione e ai flussi informativi verso datore di lavoro, RSPP, medico competente, HR e preposti o responsabili di funzione.

Occorre inoltre distinguere tra autonomia reale e flessibilità subita. Se gli orari cambiano spesso, se i lavoratori non possono prevedere il proprio tempo, se ricevono richieste fuori orario, se il lavoro da remoto serve a recuperare attività non concluse, il rischio non è compensato dal fatto che l’azienda conceda smart working. Al contrario, proprio quella modalità può diventare il luogo in cui si rende visibile un problema organizzativo già presente.

PROCEDURE DI SICUREZZA

Il tema richiede procedure chiare, semplici e applicabili sulla gestione del lavoro agile e del lavoro flessibile. Non servono documenti lunghi e poco letti; servono regole operative capaci di evitare ambiguità.

Le procedure dovrebbero disciplinare le fasce di contattabilità, le fasce di disconnessione, la durata massima delle riunioni digitali, le pause tra videoconferenze, le modalità di registrazione del tempo di lavoro, la gestione degli straordinari, i criteri per assegnare carichi sostenibili, le regole per l’uso di chat e email fuori orario, le modalità di segnalazione di sovraccarico e le responsabilità dei manager nel rispettare i tempi di riposo.

Particolare attenzione va data ai sistemi digitali. Le piattaforme aziendali possono aiutare a prevenire abusi se vengono usate per evidenziare anomalie organizzative: troppe riunioni, attività fuori orario, carichi ricorrenti su singole persone, scadenze concentrate, mancato rispetto dei tempi di recupero. Ma le stesse piattaforme possono diventare fonte di stress se trasformate in controllo invasivo. La procedura deve quindi indicare cosa si registra, perché si registra, chi vede i dati, come vengono usati e quali azioni correttive si attivano.

COSA DICE LA LEGGE

• La Direttiva 2003/88/CE stabilisce prescrizioni minime di salute e sicurezza in materia di organizzazione dell’orario di lavoro, comprendendo riposo giornaliero, riposo settimanale, pause, ferie annuali e durata massima settimanale del lavoro.
• In Italia il D.Lgs. 66/2003 disciplina l’organizzazione dell’orario di lavoro. L’orario normale è fissato in 40 ore settimanali, salvo diverse previsioni della contrattazione collettiva, e il sistema deve garantire i periodi minimi di riposo.
• Il riposo giornaliero di almeno 11 ore consecutive ogni 24 ore è un presidio fondamentale di tutela della salute. Nel lavoro digitale e agile deve essere letto non solo come assenza fisica dal luogo di lavoro, ma anche come effettiva possibilità di non essere impegnati, contattati o richiamati alla prestazione.
• La Legge 81/2017 disciplina il lavoro agile come modalità di esecuzione del rapporto subordinato, svolta in parte nei locali aziendali e in parte all’esterno, senza una postazione fissa, con possibile utilizzo di strumenti tecnologici ed entro i limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale.
• L’accordo individuale di lavoro agile deve individuare anche i tempi di riposo e le misure tecniche e organizzative necessarie ad assicurare la disconnessione del lavoratore dagli strumenti tecnologici.
• Il datore di lavoro resta responsabile della sicurezza e del buon funzionamento degli strumenti tecnologici assegnati al lavoratore per lo svolgimento dell’attività lavorativa.
• La Direttiva UE 2019/1158 sull’equilibrio tra attività professionale e vita familiare rafforza il quadro europeo delle misure dirette a favorire conciliazione, flessibilità e tutela dei lavoratori con responsabilità di cura.
• Il D.Lgs. 81/2008 resta il riferimento generale per la valutazione e gestione dei rischi per la salute e sicurezza, compresi quelli di natura organizzativa, ergonomica e psicosociale quando collegati alle modalità concrete di svolgimento del lavoro.

INDICAZIONI OPERATIVE

• Verificare se il lavoro agile è usato come reale strumento di autonomia o come modalità informale per estendere la prestazione oltre l’orario normale.
• Inserire nel DVR i rischi legati a iperconnessione, isolamento, ergonomia, stress lavoro-correlato, carichi eccessivi, lavoro nel tempo libero e insufficiente recupero.
• Definire fasce di contattabilità e fasce di disconnessione, evitando che email, chat e riunioni diventino reperibilità permanente.
• Monitorare i carichi di lavoro, non solo gli orari. Se le attività assegnate non sono compatibili con il tempo disponibile, la flessibilità diventa un modo per spostare il problema sul lavoratore.
• Regolare le riunioni digitali: durata massima, pause tra incontri, divieto di convocazioni sistematiche a inizio mattina, pausa pranzo, sera o giorni non lavorativi.
• Utilizzare strumenti digitali per evidenziare anomalie organizzative, come straordinari ricorrenti, attività fuori orario, mancato rispetto dei riposi, sovraccarico di singole funzioni e concentrazione eccessiva di scadenze.
• Evitare monitoraggi invasivi che riducono autonomia e fiducia. La tecnologia deve servire a prevenire il sovraccarico, non a trasformare ogni gesto digitale in sorveglianza.
• Formare dirigenti, preposti e responsabili di funzione sulla gestione del lavoro flessibile, perché la qualità del tempo dipende soprattutto dai comportamenti manageriali.
• Coinvolgere HR nella valutazione degli effetti di genere, delle esigenze di cura, delle fragilità individuali e dell’equità di accesso alle forme di flessibilità.
• Trattare le segnalazioni di stress, reperibilità continua, insonnia, affaticamento digitale e lavoro nel tempo libero come indicatori organizzativi, non come problemi individuali.

Il 20% che conta (per l’80% dei risultati)

Il primo insegnamento è che il lavoro flessibile non è automaticamente lavoro migliore. Migliora la qualità della vita solo quando offre autonomia reale, carichi sostenibili, tempi prevedibili e confini chiari tra lavoro e riposo.

Il secondo insegnamento è che il rischio principale non è il telelavoro in sé, ma l’organizzazione che lo accompagna. Se il lavoro agile serve a recuperare arretrati, rispondere sempre, partecipare a riunioni senza pause o lavorare nel tempo libero, allora non è più conciliazione: è estensione invisibile dell’orario.

Il terzo insegnamento è che il diritto alla disconnessione deve diventare procedura, comportamento manageriale e dato verificabile. Non basta scriverlo nell’accordo individuale se poi la cultura aziendale premia chi risponde sempre.

Il quarto insegnamento è che il DVR deve evolvere. Oggi la valutazione dei rischi deve leggere anche tempi, carichi, connessioni, recupero, strumenti digitali, isolamento e qualità dell’organizzazione.

Il quinto insegnamento è che la digitalizzazione può migliorare davvero la sicurezza solo se rende visibili le criticità e aiuta a correggerle. Il futuro non è lavorare ovunque e sempre. Il futuro è lavorare meglio, con tempi più sani, processi più chiari e organizzazioni capaci di rispettare la vita delle persone.

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